過去30年間の円高を、日銀財務省が放置した、金融政策の失敗
過去30年間の円高を、日銀財務省が放置したせいで、製造業は競争力を失い、工場が多い地域経済は疲弊し、企業はコストが安い海外に工場を移転させ、空洞化が進んだ。
朝鮮中国の企業は冷遇されてた日本のエンジニアをヘッドハンティングし昨今の成長に繋げた。人と共に技術情報も流出した。日本企業自身は国内に投資せず、海外にばかり投資した。
更に第二次産業の割合が6%と極端に少ない東京に本社があるマスコミは、製造業の苦しみと、地方の悲鳴を無視し続けた。
この隙に、中国は補助金を企業に大量にだして、過剰生産過剰投資でデフレを輸出し、海外の製造業を攻撃しマーケットから追い出し、中国企業のマーケットシェアを高めた。（太陽光パネル等）
今後は過去を反省し、この流れの逆をしなければならない。まずは今後の30年間は、円安にすること。それでようやくバランスがとれる
パナソニックは2020年に自社での半導体設計・製造事業（いわゆる「半導体メーカー」としての機能）からは完全に撤退
パナソニックの半導体事業について、現在の状況とこれまでの経緯、そして現在の関連事業について
パナソニックは2020年に自社での半導体設計・製造事業（いわゆる「半導体メーカー」としての機能）からは完全に撤退
「半導体を作る」側ではなく、「半導体を作るための材料・装置」を提供するサプライヤーとして、依然として業界内で強力な存在感を持っています。
1. 半導体事業「撤退」の経緯
パナソニックは1952年から60年以上にわたり半導体事業を行ってきましたが、韓国・台湾勢との競争激化や赤字の継続を受け、構造改革を断行しました。
譲渡先： 台湾のヌヴォトン・テクノロジー（Nuvoton Technology）
完了時期： 2020年9月
内容： 子会社であった「パナソニック セミコンダクターソリューションズ（PSCS）」の全株式を売却。
現在の姿： 旧パナソニックの半導体事業は、現在は「ヌヴォトンテクノロジージャパン株式会社（NTCJ）」として運営されています。
2. 現在のパナソニックと半導体の関わり
自社ブランドのチップ（LSIやマイコンなど）の製造はやめましたが、パナソニック ホールディングス傘下の各事業会社を通じて、以下の「周辺事業」に注力しています。
① 半導体材料（パナソニック インダストリー）
半導体パッケージに使用される封止材や、高機能な基板材料（ブランド名：MEGTRONなど）で世界トップクラスのシェアを持っています。AIサーバーや5G基地局に不可欠な部材です。
② 半導体製造装置（パナソニック コネクト）
半導体チップを基板に載せる「実装機」や、チップを切り出すための「プラズマダイサー」などの製造装置を手掛けています。特に、次世代の「プラズマダイシング」技術は、チップの小型化・高密度化に貢献しています。
③ 車載・産業用デバイス
半導体そのものではありませんが、リレー、コンデンサ、センサーといった電子部品は引き続き主力事業であり、電気自動車（EV）や自動運転技術を支えるキーデバイスとなっています。
戦略の転換
かつてのパナソニックは「自社の家電のために自社で半導体を作る」という垂直統合型でしたが、「世界の半導体メーカーがチップを作るための、最高級の材料と装置を提供する」という、より上流のB2Bビジネスへと完全にシフトしています。
補足： 2025年現在も、パナソニックのロゴが入った古い半導体在庫が市場に流通していることがありますが、これらは順次、ヌヴォトンブランドや代理店経由の販売に切り替わっています。
ウェザーニュースがyoutubeにも力をいれてるのが天気の幅を感じる
ERPを検討する際、SAP、Oracle ERP、freeeを比較
ERP（企業資源計画）を検討する際、SAP、Oracle ERP、freee（フリー）は非常によく比較されますが、これらは「対象となる企業の規模」や「目的」が大きく異なります。
結論から言うと、SAPとOracleは「世界基準の巨大戦艦」、freeeは「日本特化の機動力ある快速艇」というイメージです。
3社の比較まとめ
各製品の詳細特徴
1. SAP (S/4HANA)
世界シェアNo.1のERPです。
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「業界の標準」になれる： 世界中の成功企業の業務プロセス（ベストプラクティス）が詰まっており、SAPに合わせることで業務をグローバル水準に引き上げられます。
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圧倒的な統合力： 会計、生産、販売、人事などがリアルタイムで完全に連動します。
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注意点： 導入には莫大な費用とコンサルタントが必要で、使いこなすための学習コストも高いです。
2. Oracle ERP (Cloud)
SAPの最大のライバルであり、特に「財務・会計」に定評があります。
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柔軟性とスピード： SAPよりも後発のクラウド設計であるため、画面が使いやすく、機能の拡張（モジュール追加）が比較的スムーズです。
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最新技術の投入： AIによる自動仕訳や予測分析など、最新のテクノロジーを積極的に取り入れています。
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注意点： 依然として大手向けであり、自社に合わせた設定（パラメータ設計）には専門知識が必要です。
3. freee (フリー)
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日本特化の利便性： インボイス制度や電帳法など、日本の法改正への対応が非常に早いです。銀行口座やクレカとの同期機能が非常に強力です。
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自動化の追求： 経理知識がなくても扱えるようなUI/UXになっており、バックオフィス業務の「自動化」を最優先しています。
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注意点： 生産管理や複雑な在庫管理などの機能は弱いため、製造業の大規模拠点などには向きません。
結局どれを選べばいい？
選定の基準は、「会社の規模」と「どこまで複雑な管理が必要か」です。
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SAP を選ぶべき：
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世界中に拠点があるグローバル企業。
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複雑な生産・物流管理を、会計と完全に一致させたい超大手企業。
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グローバル展開しているが、SAPよりも導入の柔軟性やコストパフォーマンスを重視したい大手。
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財務分析にAIなどの最新技術を活用したい企業。
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freee を選ぶべき：
フロンティア・マネジメントは様々な分野の専門家を集め、総合的なソリューションを提供
フロンティア・マネジメント 会社概要
社名: フロンティア・マネジメント株式会社 (Frontier Management Inc.)
設立年月日: 2007年1月4日
本社所在地: 〒106-6241 東京都港区六本木3-2-1 住友不動産六本木グランドタワー41階
代表者: 代表取締役会長（CEO） 大西 正一郎 / 代表取締役社長（COO） 西田 明徳
（2025年3月27日より新経営体制へ移行予定）
従業員数: 427名（グループ連結）（2025年6月末現在）
上場区分: 東証プライム市場
事業内容: 経営コンサルティング、M&Aアドバイザリー、経営執行支援、事業再生などの各種経営支援サービスの提供を主たる業務とする独立系の総合経営支援会社。
フロンティア・マネジメントは、企業の高度化・複雑化する経営課題に対応するため、様々な分野の専門家を集め、総合的なソリューションを提供しています。創業メンバーには、株式会社産業再生機構の出身者が中心となっており、事業再生支援のノウハウをコアに、事業領域を拡大。
📈 ビジネスモデル
フロンティア・マネジメントのビジネスモデルは、「コンサルティング」「M&A」「事業再生」「経営執行」を柱とし、これらを柔軟に組み合わせることで、クライアント企業の企業価値向上に対し、実行まで「ハンズオン型」で深くコミットするという点に特徴があります。
主要なサービス領域とビジネスの構造は以下の通りです。
サービス領域 概要 役割
1. 経営コンサルティング 経営戦略、事業戦略、機能戦略（マーケティング、営業、DX等）の立案から実行支援までを一気通貫で提供。 企業が進むべき「戦略」を策定する。
2. M&Aアドバイザリー M&A戦略の策定、デュー・ディリジェンス、実行支援、およびM&A後のPMI（Post Merger Integration：経営統合プロセス）まで一貫して支援。 企業の成長・再編のための「金融」面を支援する。
3. 経営執行支援 経営者派遣を含む経営チームによる多層的なハンズオン支援。策定した戦略を、顧客企業のマネジメントと同じ目線で「実行」する。 戦略を「実行」に移し、成果にコミットする。
4. 再生支援事業 経営が悪化した企業の事業・財務構造改革の支援や、ステークホルダー（金融機関、株主など）との利害調整を支援。 企業の「再建」と持続的成長を支援する。
独自のビジネスモデル：ハイブリッド型・ハンズオン支援
同社の最大の特徴は、一般的なコンサルティングファームの「戦略策定のみ」や、M&Aアドバイザリーの「仲介・助言のみ」に留まらず、上記のサービスをハイブリッドに提供し、さらに経営執行支援という形で計画の「実行」まで深く関与する点です。
戦略ありきのアプローチ: クライアントの課題解決と企業価値向上に最適なソリューションを、複数の事業領域から柔軟に組み合わせて提供します。
一気通貫のサポート: 経営戦略の立案からM&A実行、PMI、そしてプロ経営者の派遣によるハンズオンでの実行支援まで、全てのフェーズをワンストップでサポートします。
💪 フロンティア・マネジメントの強み
1. 「経営×金融」の知見を持つ多様な専門家集団（多様な人材ポートフォリオ）
会計士、税理士、弁護士などの士業に加え、コンサルタント、事業会社出身者、投資銀行出身者など、多岐にわたるバックグラウンドを持つプロフェッショナルが在籍しています。
これにより、複雑化する経営課題に対し、ビジネス、金融、会計、法律の多角的な視点から最適なソリューションをオーダーメイドで提供できる体制が構築されています。
2. 実行まで深く踏み込む「ハンズオン型」の支援
戦略の策定だけでなく、経営幹部をクライアント企業に派遣するなど、実行フェーズに深く関与する「ハンズオン」スタイルを徹底しています。
これにより、策定した戦略を確実に現場に根付かせ、成果実現にコミットできる点が、他のファームにはない大きな強みであり、高い評価を得ています。
3. 事業再生支援をルーツとした高度な問題解決能力
創業メンバーが産業再生機構出身であることから、事業再生支援に関するノウハウと実績が豊富です。
特に経営危機にある企業を立て直す能力は高く、この分野で培った徹底的な分析力と実行力は、通常の経営コンサルティングやM&A支援にも活かされています。
地方銀行などとの強固なネットワークも有しており、事業承継や地域企業の再生案件に強みがあります。
フロンティア・マネジメント M&A戦略の検討から、M&Aディールアドバイザリー（FA）、買収後のPMI（経営統合）コンサルティングまでを、社内の専門家がワンチームとなって提供できます。
M&Aの成功はPMIにかかっているとされる中で、戦略策定から実行・統合支援までを一貫して行える能力は、クライアント企業にとって大きなメリット。
CSP（セントラル警備保障）の警備サービス業界でセコム、ALSOKに次ぐ第3位の大手企業
CSP（セントラル警備保障）の会社概要
セントラル警備保障は、警備サービス業界でセコム、ALSOKに次ぐ第3位の大手企業です。
項目 詳細
会社名 セントラル警備保障株式会社（CENTRAL SECURITY PATROLS CO., LTD.）
設立 1966年（昭和41年）3月10日（ビートルズ来日公演の警備を担当したことでも知られます）
本社所在地 東京都新宿区西新宿二丁目4番1号 新宿NSビル
上場市場 東京証券取引所 プライム市場
特徴 JR東日本のパートナー企業として緊密な関係にあり、役員や社員の出向者が多く、JR東日本関連施設（東京駅、バスタ新宿など）の警備に強みを持つ。三井グループとも親密な関係です。
💼 ビジネスモデルと収益構造
CSPのビジネスモデルは、警備サービスを主軸とし、収益構造はストック型とフロー型のバランスによって安定性を確保しています。これは、従来の「労働集約型」から「技術サービス企業」への脱却を目指すという中期戦略に基づいています。
1. ストック型収益（安定の基盤）
機械警備（ホームセキュリティ、法人向けセキュリティなど）が中心です。
顧客と契約を結ぶことで、毎月定額の料金が継続的に発生します。
景気の変動に左右されにくく、安定した収益基盤となります。
2. フロー型収益（成長のエンジン）
人的警備が中心です。
常駐警備（ビル、施設、受付など）、輸送警備（現金、貴重品など）、イベント警備などが該当します。
個別の契約ごとに売上が発生し、大規模な施設開業やイベント開催などで売上が大きく伸びる可能性があります。
3. その他の事業
機器販売・工事、総合ビル管理（グループ会社による）、画像監視システムなどが含まれます。
💪 強み
CSPの強みは、「人」と「技術」を融合させたトータルセキュリティの提供と、JR東日本との強固な連携にあります。
1. JR東日本との強固な連携
最大の強み：JR東日本と業務提携基本契約を結び、役員・社員の人的交流も活発です。
鉄道警備や、ターミナル駅、大規模複合施設（例：高輪ゲートウェイシティ）といったJR東日本関連の重要施設の警備において、圧倒的な実績とノウハウを持っています。
2. 人による質の高いサービス（教育体制）
創業当初から「警備は人なり」を掲げ、業界で初めて警備員の研修センターを設立するなど、人材育成に力を入れています。
現場の警備員は、通常業務に加え、防災センター業務や顧客対応のための資格を取得し、ホスピタリティ溢れるサービスを提供できる点が評価されています。
3. テクノロジー活用とトータルセキュリティ
従来の労働集約型から脱却するため、警備ロボットや小型ドローンの開発、画像解析技術（VACSシステムなど）を積極的に取り入れ、人と機械の融合による効率化を進めています。
常駐警備、機械警備、防犯カメラ、防災用品、情報セキュリティ、さらには総合ビル管理（グループ会社）までをワンストップで提供する「オーダーメイドなトータルセキュリティ」を実現しています。
複数の建物を一元管理する「エリア・マネジメント」を導入し、警備水準を保ちながら効率化とコストダウンを図っています。
ディズニーがこれからもエンタメ分野で注目なんだよね。安月給でもバイトしたがる人多いもんね。あれ日本は？
ディズニーがこれからもエンタメ分野で注目なんだよね。
安月給でもバイトしたがる人多いもんね。
内部でどれだけ優秀な人材を確保できてるのか、わからないけど。
でもこの会社の内情とかイメージダウンにつながることとかもみ消してそうな感じはするんだけどね
動画配信ビジネスが成長している。映像ビジネスのマーケティング会社GEM Partners（東京・港）の調査によれば、2019年の国内市場規模は2158億円、前年比22.4％の成長だ。既にビデオソフト（DVD/Blu-ray）販売を大きく上回る。
最近は、Netflixの先を危ぶむ声があがり始めている。同社のビジネスが必ずしも万全でない、という指摘もある。2019年から20年にかけて、動画配信ビジネスへの大手企業の新規参入が急増し、競争が激化しているためだ
中でも強力なライバルは、米国のエンターテインメントのビッグプレイヤーたちだ。これまで動画配信サービスに番組を提供してきたハリウッドメジャーが、それを取りやめて自身の映像プラットフォームに番組を集中させるようになってきた。Netflixなどの動画配信事業者は、長編アニメーションやスーパーヒーロー映画、SF・ファンタジーの大作、人気テレビドラマを大量に失うことになる。安閑としてはいられない
2019年11月に「Disney＋」で定額課金（サブスクリプション）サービスに北米などで参戦したウォルト・ディズニーは強力だ。「ディズニー」「ピクサー」「マーベル」「スター・ウォーズ」「20世紀FOX」の人気ブランドを取りそろえる。その後も世界各国にネットワークを広げ、日本市場参入も視野にしているのは間違いない。
20年にはワーナー・メディアの「HBO max」、NBCユニバーサルの「Peacock」も同様のサブスクリプションサービスを開始予定だ。IT企業系サービスではAmazonプライム・ビデオ、Apple社の「Apple TV+」もある。ビジネスモデルの違いはあるがグーグル系のYouTubeの他、広告付無料配信で急成長する「Tubi」や「Vudu」も存在感を増している。ちなみにTubiは、この3月にテレビ放送事業のFoxによる550億円での買収が決まったばかりだ。ビジネスモデルの多様化も相まって、世界の映像配信サービスは戦国時代を迎えている。
ディズニーが強さを発揮するのは、実は作品だけでない。配信サービス自体も、複数のラインアップを用意している。Disney＋に加えて、19年には別の動画配信サービス「Hulu」も傘下に収め、スポーツライブ配信の「ESPN+」も運営する。
ファミリー向けブランドのイメージが強いDisney＋に対して、Huluはより広いジャンルを対象にしており、ラインアップも自由だ。日本アニメやドラマも、Disney＋よりはむしろHuluがしっくり来るだろう。Netflixはスポーツ中継といったライブ番組を手掛けない方針だから、ESPN+の存在はNetflixに対して優位性を発揮する。
3つのブランドを使い分けることで、ディズニーはより幅広い層にリーチできる。また異なったそれぞれのブランドで課金することで、総収入を増やすことも可能になる。この点で1チャンネルしか持たないNetflixに対して優位だ。
そのディズニーの対抗馬となりそうなのが、ワーナー・メディアの「HBO max」である。
映画興行ではディズニー・20世紀フォックスの後塵を拝するワーナーだが、傘下でアメコミ出版を手掛けるDCコミックのキャラクターやヒーローたちは映画だけでなく、テレビドラマ分野でも人気だ。特にテレビ番組での強さは見逃されがちである。
ドラマチャンネル「HBO」は、世界的なヒット作『ゲーム・オブ・スローンズ』などで存在感が大きい。動画配信サービスの名称に「HBO max」をつけた理由でもある。
